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Saúde mental: como a Segurança Psicológica no Trabalho ajuda seus funcionários a estarem emocionalmente seguros

Saúde mental: como a Segurança Psicológica no Trabalho ajuda seus funcionários a estarem emocionalmente seguros

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Por Maria Leggett, Diretora de Educação MHI

 

Seus funcionários estão seguros? Eles podem ter equipamento de proteção, terem todo o treinamento de segurança necessário e estarem em um ambiente de trabalho em condições ideais. Eles podem estar fisicamente seguros, mas estão psicologicamente seguros? Isso pode soar como normal, mas leve em conta o seguinte: seus funcionários têm autoridade ou liberdade para falar quando notam um problema de segurança? Eles se sentiriam à vontade questionando um colega de trabalho mais experiente sobre como estavam operando uma máquina? Eles se sentem à vontade para falar sobre problemas quando a qualidade é comprometida e os lucros e a reputação da empresa estão em jogo?

As empresas sabem muito sobre segurança do trabalho quando se trata de local físico. Elas fornecem treinamento, mantêm registros, fornecem recursos e investem tempo e dinheiro para criar um ambiente fisicamente seguro. No entanto, pouquíssimas organizações se concentram na criação de um ambiente onde os funcionários se sintam seguros para falar, expressar opiniões e se sentirem à vontade quando se trata de segurança psicológica.

De acordo com Anthony L. Hemmelgarn, PHD., um psicólogo organizacional, a segurança psicológica em um ambiente de trabalho é um clima onde os indivíduos se sentem seguros para expressar abertamente ideias conflitantes, assumir riscos e discutir erros e barreiras que podem interferir no sucesso do trabalho. O que está por trás da segurança psicológica é a natureza humana e a socialização.

 

Em um nível neurológico básico, evitamos ameaças potenciais ao nosso bem-estar para minimizar o risco de prejudicar nossa autoestima. Nenhum de nós deseja ser visto ou considerado arrogante, incompetente, negativo ou perturbador ”, disse o Dr. Hemmelgarn.

 

Dr. Hemmelgarn passou mais de 20 anos construindo, testando e implementando estratégias, treinamentos e ferramentas para aumentar a eficácia da liderança e melhorar a cultura organizacional nas empresas.

De acordo com uma pesquisa comissionada pelo SHRM em 2019, publicada no relatório The High Cost of a Toxic Workplace Culture, 1 em cada 4 funcionários não se sente seguro para expressar suas opiniões sobre questões relacionadas ao trabalho. Um a cada cinco funcionários deixou o emprego devido à cultura do local de trabalho nos últimos cinco anos.

Durante a pandemia do COVID-19, a segurança psicológica se tornou ainda mais crítica. As pessoas estão se sentindo seguras para voltar ao trabalho? As pessoas se sentem seguras para serem elas mesmas, ser diferentes em um ambiente de trabalho homogêneo? Quanto maior a incerteza, mais segurança psicológica é necessária. Mais do que nunca, as organizações precisam garantir a seus funcionários que existe proteção em todas as áreas – fisicamente nos andares de produção, nos centros de distribuição e nos edifícios de escritórios da empresa, bem como psicologicamente em reuniões, discussões sobre desempenho e desempenho geral do trabalho. Uma cultura de evitar conflitos sobre ideias ou maneiras de realizar o trabalho ou ignorar comportamentos inaceitáveis ​​resulta em baixa confiança, engajamento e lucros. As empresas que criam um ambiente psicologicamente seguro estão cientes de seu impacto em seus funcionários e em seus resultados financeiros.

Com a inteligência artificial e automação, a cultura do local de trabalho é ainda mais crítica. No ambiente de manufatura, onde a automação e os robôs estão se tornando cada vez mais comuns, os humanos ainda são essenciais para fazer julgamentos, resolver problemas e confirmar a qualidade. Mas se as empresas sentirem que as máquinas nunca cometem erros, as pessoas podem ser menos propensas a falar quando há um problema de automação. Se os trabalhadores cometerem um erro, podem perder um bônus, ser demitidos e até morrer. Não há consequências para um robô tomar decisões ou fornecer dados que ajudam a determinar decisões. Não há consequências para um robô se ele quebrar ou cometer um erro. Se os trabalhadores humanos não se sentirem à vontade para cometer um erro ou falar abertamente, o quão confortável eles se sentirão ao intervir quando virem uma máquina cometendo um erro? Embora possa ser percebido que as máquinas tomam todas as decisões, isso não funciona dessa forma. Sem humanos, a solução de problemas não existe. Quando existe segurança psicológica, ela aumenta a capacidade da organização de aumentar a capacidade, criar envolvimento dos funcionários e impulsionar a inovação. Simplificando, as empresas se movem mais rápido.

 

Incorporando segurança psicológica com o modelo de quatro quadrados

O Dr. Hemmelgarn estrutura a conversa em torno da segurança psicológica com um Modelo Quatro Quadrados. Usando este modelo, as organizações têm uma estrutura para avaliar, abordar, explorar e identificar os indicadores comportamentais e as questões subjacentes que ocorrem na organização.

 

“Os líderes acreditam erroneamente que seu trabalho exige que eles saibam todas as respostas. Essa mentalidade não deixa espaço para experimentação, curiosidade ou crescimento para sua equipe.” —Kim Richards, Ph.D.

 

1

Avaliar comportamentos de identificação de segurança

3

Explorar fatores impactantes

2

Modelos de endereços que suportam o Undermine

4

Identificar processos de sistemas ou abordagens

Dentro do Quadro 1, alguns dos indicadores em uma organização seriam pesquisas de engajamento de funcionários e números de evasão de funcionários.

O Quadro 2 é uma oportunidade para avaliar os modelos mentais da liderança que minam ou apoiam a segurança psicológica, como o conflito. Algumas organizações permitem conflitos construtivos, como o Google, onde opiniões divergentes são esperadas e incentivadas. Outras empresas podem considerar uma disputa tóxica.

O Quadro 3 concentra-se em reservar um tempo para explorar o que impacta a segurança psicológica e o que é necessário para apoiar uma nova cultura.

Por fim, o Quadro 4 examina os processos e sistemas formais em vigor, como gestão de desempenho e como essa ferramenta ajuda ou impede a criação de uma cultura de confiança e respeito.

Na indústria da cadeia de suprimentos, onde as empresas se envolvem com parceiros globais com diferentes culturas, costumes e agendas, este Modelo de Quatro Quadrado pode estabelecer expectativas e uma estrutura para discussões que admitem erros, corrigem-nos e, o mais importante, descobrem a causa raiz. Pequenas mudanças podem impulsionar a mudança para criar uma cultura de confiança e respeito. Nas reuniões, permita que todos tenham voz. Pode ser tão simples quanto utilizar um formato de mesa redonda para discussão e feedback no início ou no final de cada sessão. Estruturas formais e consistentes permitem que todos os funcionários formulem perguntas e contribuam. Quando essas estruturas estão instaladas, as pessoas se sentem mais seguras.

Para públicos procedimentais em que a tecnologia substitui as habilidades básicas, como empatia, crie estruturas para permitir que as pessoas considerem o lado humano dos produtos, serviços e processos. Para ganhar a adesão de engenheiros e outros funcionários técnicos, apresente problemas e projetos na forma de uma nova habilidade para aprender ou um quebra-cabeça para resolver. Forneça treinamento para ajudar os líderes a compreender o impacto no dia a dia empresarial. Obtenha o compromisso dos líderes de que eles trabalharão pessoalmente nos comportamentos para criar confiança e respeito. De acordo com Kim Richards, Ph.D., isso também requer a mudança do modelo mental das características de um bom líder. Frequentemente, os líderes acreditam que precisam de todas as respostas, disse o Dr. Richards.

“Eles acreditam erroneamente que seu trabalho exige que eles saibam todas as respostas. Essa mentalidade não deixa espaço para experimentação, curiosidade ou crescimento para sua equipe.”

 

A Dra. Richards, uma psicóloga organizacional, passou sua carreira treinando líderes em empresas da Fortune 100 onde eles precisam se mover rapidamente para acompanhar a velocidade dos negócios. Ela disse que os líderes sempre têm a mentalidade de ajudar sua equipe a se desenvolver para que possam encontrar as respostas. Os líderes desempenham um papel crítico na mudança de cultura porque os líderes criam, impulsionam e apoiam a cultura da empresa. Para realizar tudo com que um líder se preocupa: decisões estratégicas, uma linha de visão clara de todas as ações da empresa e inovação, segurança psicológica é um pré-requisito para o sucesso. É a base de tudo, e os líderes precisam ter a coragem de mostrar vulnerabilidade, verificar suposições e ser modelos.

 

Fonte: https://www.mhisolutions-digital.com/mhiq/0420_volume_8__issue_4/MobilePagedArticle.action?articleId=1633324&app=false#articleId1633324